中国制造企业正不断遭遇着产品同质化、利润率不断下降以及消费者需求日益严苛的挑战。2008年来，国际原材料价格的飞涨，以及人民币升值所带来的出口量锐减，对薄利的中国制造业来说无异于雪上加霜。

　　早在上个世纪90年代，面对日益严峻的行业竞争，跨国企业已纷纷开始了从以产品为中心到以服务为中心的转型。例如，GE公司通过转型，业绩达到了标准普尔平均业绩的近两倍，服务业务对总利润的贡献已从转型前的50%增长到了70%。如今，在一些欧美主要发达国家制造业中，服务比重已达20%以上，美国制造业中服务比重高达58%，而97.8%的中国制造型企业仍停留在纯产品生产加工阶段，没有任何的增值服务。

　　中国企业的可持续发展之路

　　对于制造企业来说，向服务转型意味着一次“灵魂深处的革命”。这将是一场从“卖产品”到“卖服务”，赢利模式从“短线”到“长线”，顾客关系从“片面了解”到“全面了解”、从“有限互动”到“充分沟通”的革命。据不完全估算，对于生命周期较长(5～10年)的产品而言，这种赢利模式可带来的收益将是产品价格的10倍。因此，新的以服务为中心的企业将能更好地体现差异化竞争，创造利润，锁定顾客。

　　为帮助中国制造型企业更好地理解服务转型中“服务”的内涵，我们创造出了5C模型来诠释“服务”的概念，5C包括：

　　Creativity(服务创新)：服务内容方面，不再是传统意义上的人有我有的服务(比如送货，维修等)，而是不断研究消费者需求，来创造出新的人无我有的创新服务。

　　Customer experience(客户体验)：服务核心方面，始终以提升客户在整个产品生命周期的体验为核心，始终以更好地满足客户需求为核心。

　　Customer interaction(客户互动)：服务的实现形式方面，提供形象化的可以被消费者感知、认可的服务，并不断增强与消费者的交流与互动，真正为消费者创造价值。

　　Changed value perception(价值再现)：服务价值方面，提供消费者愿意付费的服务，或者促使服务为商品带来了更多价值，让消费者因为服务而对产品有更强烈的购买意向。

　　Customer base expansion(客户扩展)：服务对象方面，把一些原本提供给产业上下游的服务提供给其他企业，或是作为第三方服务提供商把一些原本基于产品的辅助服务提供给其他企业作为新的利润来源。

　　从产品向服务转型的途径